Diversity e Generation Management, ovvero Nuovi Modelli di Gestione Aziendale

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In contesti economico-aziendali sempre più articolati, dove la capacità di gestione della complessità quotidiana diventa indispensabile, tendono ad emergere nuove strategie e declinazioni della funzione management.

Le scienze manageriali evolvono in direzioni un tempo trascurate e abbracciano moderne aree di responsabilità sempre più critiche.

In tale contesto va ricondotta la riflessione sul cosiddetto diversity and generation management, ovvero quell’insieme di attività gestionali che mira a valorizzare le differenze caratterizzanti i dipendenti di un’azienda.

Come sottolineano esperti e consulenti del BCG (Boston Consulting Group) nel paper intitolato Creating People Advantage, globalizzazione e mutamenti demografici hanno accresciuto l’attenzione rivolta al tema delle differenze, siano esse legate all’età, alla cultura, alla religione o al genere. Un’attenzione di cui i responsabili della funzione Risorse Umane di un’azienda debbono farsi carico.

La piena comprensione del carattere strategico da riconoscere al diversity management, tuttavia, sembra fare difetto in molte imprese. Ecco dunque che il BCG propone un elenco di leve e strumenti sfruttabili, per rendere le caratteristiche differenziali del personale una fonte di vantaggio competitivo.

Innanzitutto viene riconosciuta la strategicità dell’investimento nella formazione del personale senior (quello con un’anzianità di servizio maggiore), dato che le persone vivranno più a lungo e che le imprese dovranno rispondere alla carenza di competenze e talenti reclutabili sul mercato del lavoro.

Detto dei dipendenti con più esperienza, anche l’attenzione verso i lavoratori più giovani non può essere trascurata; in questo caso la necessità è quella di promuoverne il ruolo attivo all’interno dell’organizzazione, con la proposta di iniziative che tengano conto della loro sensibilità e delle loro idee.

Altra pratica citata nel documento di ricerca considerato è la creazione di uno spirito di collaborazione all’interno dell’impresa. Questo grazie alla promozione di attività di gruppo (team working), in cui la multiculturalità rappresenta un valore aggiunto.

Nel tentativo di riconoscere con più precisione le mosse che guidano il successo delle iniziative fondate sul concetto di diversità, il BCG ha condotto una serie di interviste con circa 100 responsabili della gestione delle risorse umane in 44 imprese internazionali.

Da queste è emerso che diversity management non significa trattamento preferenziale per donne o minoranze, bensì assunzione e promozione dei lavoratori migliori sulla base di processi valutativi aperti e trasparenti (emerge dunque come disfunzionale o inappropriato il ricorso al sistema delle quote).

Infine, altri due aspetti rimarcati concernono da un lato la necessità per i manager di ragionare secondo il metodo ‘talk the walk’, ovvero fare ciò che dicono e dire ciò che fanno: solo così potranno rendere credibili le iniziative approntate sul piano della valorizzazione delle differenze interne all’impresa. Dall’altro viene evidenziato come tale valorizzazione non sia l’obiettivo ultimo, ma un mezzo per far emergere nuove prospettive e punti di vista rispetto al modo in cui un’impresa o una sua unità di business operano tradizionalmente.