Il Passaggio Generazionale e l’Importanza della Condivisione delle Conoscenze

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Nell’ambito italiano, soprattutto all’interno di piccole e medie imprese, il passaggio generazionale è un processo fisiologico ed inevitabile. Per questa ragione è indispensabile trattarne le peculiarità specifiche: in molti casi, non consiste solo in un trasferimento di cariche, bensì in una vera e propria eredità di competenze e conoscenze aziendali nella gestione d’impresa. È quindi importante valutare non soltanto le capacità del potenziale successore, ma anche e soprattutto l’affidabilità, l’atteggiamento e l’attenzione che dovrà tenere durante l’assunzione del nuovo ruolo, con tutte le declinazioni che ciò comporta.

In Italia, considerando l’incidenza delle imprese familiari nel tessuto economico, questo processo è particolarmente rilevante rispetto ad altre nazioni.

La regola d’oro è, infatti, non sottovalutare questo passaggio, pianificandolo e strutturandolo molto prima che avvenga, poiché da questo snodo deriva la sopravvivenza dell’azienda, il suo incremento di competitività e il suo tasso di penetrazione in un mercato sempre più dinamico. Il passaggio generazionale è un processo che non va inteso come un semplice momento di scambio di ruoli e know-how, al contrario, esso è un lungo e dettagliato percorso di approfondimento delle cariche e dei compiti che il successore andrà a ricoprire, verificando la coerenza con quanto svolto prima, non limitandosi allo svolgimento canonico delle proprie attività, bensì adattandosi alla naturale evoluzione ambientale ed economica.

Un altro aspetto importante da sottolineare è sicuramente quello della scelta del successore e delle dinamiche con gli altri membri dell’impresa o dell’associazione. Questa scelta è infatti molto delicata, in quanto deve ponderare la probabilità di accettazione dell’incarico e delle attitudini e competenze personali del futuro leader. È doveroso aver la abilità di distinguere, ad esempio, chi è più adatto ad una carriera “verticale”, percorso in cui si assumono maggiori responsabilità a livello organizzativo e manageriale, con chi è più adatto ad una carriera “orizzontale” ovvero chi è particolarmente bravo per quanto riguarda specifiche competenze tecniche che si affinano nel tempo; tutto ciò senza penalizzare alcuna delle due figure, cercando al contempo di non creare nuovi ruoli se non strettamente necessari al buon funzionamento dell’azienda. Inoltre bisogna “pensare avanti”, cioè immedesimarsi nel futuro prossimo quando sarà il successore a guidare l’organizzazione: quali scenari si prospettano? La persona a cui si sta lasciando la responsabilità avrà delle buone dinamiche relazionali con gli altri membri del team? Sono tutti aspetti con cui il senior deve valutare il junior cui passerà il testimone. Questo passaggio può rivelarsi non solo un elemento di debolezza, ma anche di forza, in quanto una nuova gestione può correggere gli errori e i difetti della gestione passata, mantenendo comunque un buon livello di crescita a livello aziendale.

Infine, l’ultimo aspetto su cui vale la pena concentrarsi è quello della condivisione delle conoscenze e della cultura d’impresa: è essenziale trasferire le capacità e i know-how con i quali l’impresa ha costruito negli anni il proprio vantaggio competitivo. Il pericolo, in questo caso, è che tali fattori, sviluppati in un percorso di lungo periodo, non vengano esplicitati da chi li possiede e restino nascosti ed ancorati alla generazione precedente. Individuare e categorizzare questi valori resta quindi essenziale per il buon andamento futuro di un’organizzazione, in particolare, quando l’impresa svolge un’erogazione di servizi.

JEME Bocconi si sforza, secondo quanto detto, a curare quanto più possibile questo transizione: il passaggio generazionale è ancor più accentuato nelle realtà studentesche universitarie; esse presentano turnover periodici più frequenti rispetto ad una tradizionale azienda, ciò a causa della durata limitata del percorso di studi. Questo elemento di complessità operativa deve essere gestito con cautela, in quanto la perdita di qualsiasi elemento conoscitivo sotto questo punto di vista può compromettere in modo permanente l’esistenza dell’associazione stessa.

Tutte queste valutazioni caratterizzano le Junior Enterprise: la potenziale rotazione di risorse che avviene ogni due-tre anni può essere sì un fattore di criticità, ma se ben strutturato può essere anche un vantaggio competitivo, in quanto la voglia di reinventarsi e la motivazione di ogni membro è sempre rinnovata, in JEME Bocconi come in qualsiasi altra realtà di questo tipo.

JEME Bocconi

JEME Bocconi, Junior Enterprise Milano Economia, è la prima Junior Enterprise Italiana. Le Junior Enterprise sono associazioni studentesche che nascono e si sviluppano in Francia dal 1967 con l’obiettivo di agire sul mercato come vere e proprie società di consulenza: l’iniziativa ha grande risonanza e acquista via via maggiore notorietà andando ben oltre i limiti del campo consulenziale e spingendosi al di là dei confini nazionali. Oggi, si contano più di 300 Junior Enterprise in Europa, mentre 100+ JE trovano spazio in America e Asia. JEME Bocconi nasce nel 1988 grazie allo spirito imprenditoriale di otto studenti dell’Università Bocconi: da allora, si impegna a fornire ai propri clienti servizi consulenziali di alta qualità, lavorando con aziende italiane ed estere con brillanti risultati.   Il nostro successo deriva dalle persone che compongono JEME: un team di 24 studenti determinati a mettere in pratica nel mondo del lavoro le proprie conoscenza accademiche e a spingersi al massimo delle proprie potenzialità. Inoltre, il forte legame che JEME Bocconi mantiene con la propria rete di Alumni consente un omogeneo passaggio di conoscenze e una stimolante condivisione di esperienze tra i membri passati e presenti del team.   Oggi, alla vigilia del suo 25esimo compleanno, JEME Bocconi rappresenta un’opportunità unica a livello nazionale: fondata sull’innovazione, l’esperienza, il dinamismo e il costante miglioramento, JEME riunisce i tratti distintivi dell’essere tanto un’associazione studentesca quanto una società di consulenza, mettendo in contatto il mondo dell’università con quello del business.

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