Prima o poi, chi lavora per un’azienda sentirà parlare di quanto sia importante rivoluzionare l’organizzazione ed essere in grado di uscire dagli schemi; ma è davvero così? Di certo non si può dire che basti uscire dalla propria comfort zone per avere successo. Anzi, molto spesso è proprio l’essere limitati da degli schemi a permettere, alla fine, di raggiungere gli obiettivi auspicati.
Innanzitutto è necessario notare che il desiderio di trasformazione parte sempre dai leader, e la riuscita dei progetti dipende dal successo del loro approccio.
Ecco che, sorprendentemente, frasi come “rompiamo gli schemi” risultano poco efficaci: le grandi trasformazioni partono da quei leader che sanno guardare proprio dentro al “box”.
Difatti un bravo leader è colui che riesce a ponderare le informazioni già in suo possesso con il giusto stato di sana confusione, premettendo di stimolare la creatività del team delimitandola allo stesso tempo in una cornice, e comunicando ai suoi collaboratori perché non escano dai limiti designati, al di fuori dei quali lo stato di caos sarebbe troppo elevato e non garantirebbe un buon prodotto finale.
Il problema principale della mentalità “fuori dagli schemi” è proprio che “tutto è possibile”, e il rischio di perdere il focus è molto alto.
Le chiavi del successo quando vogliamo innovare l’organizzazione sono due: il tempo e lo spazio.
Per quanto riguarda il tempo, le date di scadenza mettono pressione, e se questa è incanalata nella giusta direzione allora si ottengono i risultati migliori; la pressione del tempo spinge a muoversi e a prendere decisioni creative. È inoltre rilevante sottolineare al giorno d’oggi l’importanza di non farsi distrarre dai social e dalle e-mail, ormai una sfida da non sottovalutare.
La gestione dello spazio è invece intesa come tentativo di ridurre gli obiettivi del task e raggiungerli, per poi espanderli progressivamente. Questo metodo è molto utilizzato dalle aziende giapponesi e da grandi multinazionali occidentali come Apple (la celebre la pubblicità dell’iPod era infatti basata unicamente su sei parole, su ispirazione di un celebre aneddoto su Hemingway); concentrarsi su una quantità di parole così ristretta permette di ridurre il raggio del focus e concentrare la propria attenzione su un obiettivo più piccolo e preciso. Anche da un punto di vista psicologico l’approccio al task sarà diverso: pensare di dover affrontare solamente sei parole è un obiettivo che viviamo più serenamente perché ritenuto facilmente raggiungibile. Perciò ridurre lo spazio permette di limitare le opzioni e di incanalarsi su una strada precisa, evitando così confusione di fronte a scelte troppo numerose. Ciò risulta facilmente traslabile nell’organizzazione aziendale: bisogna ideare scenari specifici e cercare di trovare soluzioni per essi (ad esempio, cosa fare in caso di crollo del budget). L’importante è scegliere un obiettivo e saper costruire il pensiero attorno a questo, e non il contrario come i team tendono spesso a fare: è necessario cambiare il modo in cui pensiamo e stabilire un mindset diverso.
Un esempio è Toyota, il cui obiettivo è quello di ottimizzare il più possibile i propri progetti, tanto da farli entrare perfettamente in un foglio A3. Molte altre aziende hanno iniziato ad adottare la stessa tecnica, con una pagina delle note oppure di Word.
Un’ulteriore componente di questo lavoro è la giusta considerazione di tutte le idee e del dibattito che si apre su di esse, con un’analisi pro e contro. Molte aziende cercano di dedicare un paio di minuti a ogni idea per valutarne la qualità e la fattibilità, e nonostante questo metodo riesca a offrire una visione completa delle possibilità, è necessario abbandonare questo approccio perché rischia di indurre il team e tutta l’azienda in un periodo di stallo. Inoltre, un’analisi così dettagliata e dispersiva rischia di proiettare l’intera squadra in un forte stato di confusione, cosa che andrebbe chiaramente evitata. Risulta quindi utile e vantaggioso stabilire un framework, una cornice, prima di iniziare a lavorare. Porre queste basi permette di evitare il conflitto, che altrimenti rischierebbe di spostare la discussione dal task alle relations tra i singoli individui: se creiamo un confine entro il quale muoversi, è più facile e veloce arrivare alla soluzione.
Di conseguenza, per quanto sentiamo dire che è necessario abbattere gli schemi per ottenere un cambiamento, in realtà non è così, e di questo la sabbiera del parco giochi è un’ottima metafora: all’interno di essa possiamo sbizzarrirci con costruzioni di varo tipo, consultare gli amici per migliorare il lavoro fatto, oppure distruggere tutto e ripartire da capo senza fare danno a nessuno, il tutto cercando di trovare una dimensione che funzioni per noi. Una volta trovata, il buon leader riesce a difenderla, in modo che chi cerca di uscire da quella dimensione debba essere riportato all’interno dei confini della sabbiera.